第二个开始出问题的人，并不是最贪的甚至不是最心虚的而是，最早意识到“事情不对劲”的那一个他在整个赈灾体系里，所处的位置并不显眼。
不是总揽全局的调度官也不是握着关键批示的审核节点他负责的，是赈灾物资在完成中央拨付、完成州府交接之后，进入地方层级的那一段分发。
这是一个“靠后”的位置账目已经做过一次，节点已经确认过一次，再往前的流程，大多已经封存归档，照理说，这里只是把东西“送到该送的地方”，然后把回执送回去。
位置不算低，权力不算集中，也正因如此，他一向被认为，“风险可控”。
这种评价，不是明着说的，却在每一次内部调整、每一次流程分工时，被默默默认。
因为他这个位置，既不需要替谁遮掩大额漏洞，也很难单独制造惊人的问题。
最多，是一些地方协调上的“弹性”，一些进度上的“微调”，一些账面与实务之间，大家都心知肚明的差距。
这些差距，从来没有被写进正式制度里，却长期存在，被反复使用，被视为现实运作中，不可或缺的一部分。
他也是在这样的环境中，逐渐形成了一种判断，只要风向稍有不对，自己总能提前抽身。
因为他看得见变化，也因为，过去的经验一次次证明：真正危险的，从来不是最下面那一层，可这一次，他发现自己错得很彻底，他是在第五日傍晚，才真正察觉异常的。
那一日，并没有任何突发事件，没有急报，没有新令，他照例整理完当日的分发回执，核对完两处地方的确认函，便按惯例，去找自己的上司汇报进展。
这不是正式呈文，也不需要记录，只是一次再寻常不过的说明，告诉对方哪几处已经完成，哪几处还在协调，哪几笔需要再缓一日。
这种汇报，在过去，从来不需要预约，更不需要书面说明，他甚至已经习惯了在廊下等一会儿，可那天，他等得有些久，天色从亮转暗，廊下的人来人往，几名熟识的同僚路过时，朝他点了点头，却没有停步。
最后，一名内廷小吏走出来，语气很客气：“大人今日不便。”他说：“那我改日再来？”小吏想了想，仍旧是那种毫无棱角的态度：“最近行程都满，若有要紧事，还是走呈文吧。”
没有拒绝，却也没有留下任何回旋的余地，他站在廊下，手里还捏着那几页未递出的记录，心里忽然生出一种极不合时宜的慌乱。
这种
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